Lean six sigma gyártói környezeten kívül
2010. január 16. 11:01
A Xerox 2002 novemberében döntött úgy, hogy csatlakozik a lean six sigma közösséghez. Magyarországon 2004-ben vezették be ezt a programot, és már öt éve sikeresen működik.
A Xerox az ezredfordulón egy igen jelentős kihívással nézett szembe: az eredmények messze elmaradtak az elvárttól, veszteségbe fordult a vállalat. Az elkövetkező években hatalmas mértékű leépítésen és struktúraváltáson esett át. Ehhez az elnökség a GE mintájára a lean six sigmát választotta támogató programul. Elsődlegesen arra keresték a megoldást, hogyan térjen vissza a Xerox a növekedés útjára. Erre a lean six sigma nem az egyedüli válasz, de fontos része a megoldásnak. A Xeroxnál követett lean six sigma (XLSS) lényege a következőkben foglalható össze: * ügyfélelőnyök * alkalmazottak elkötelezettsége * hozzárendelt erőforrások * versenyképesség növekedése * értékalapú fejlesztések * egyszerűsített és hibavédett folyamatok -- csak hogy a legfontosabbakat említsük.
Az út, ahogy dolgoznak
Az XLSS tevékenység három fő területet támogat: * üzleti eredmények (nyereségesség, növekedés, új lehetőségek) * alkalmazottak fejlődése (a jövő vezetőinek fejlesztése, egységes üzleti magatartás, folyamatos tanulás) * szervezeti kultúra (ügyfélorientáció, adaton és tényeken alapuló döntések, bürokrácia csökkentése, csapatmunka, projektalapú szemlélet). A megtett fő lépések időrendben a következők voltak:
2002 - Döntés a lean six sigma bevezetéséről
2003 - Vezetők és szponzorok képzése, a Xerox lean six sigma dizájn kialakítása. Az első fekete övesek, az év második felében az első zöld övesek oktatása. A megfelelő tapasztalatok megszerzése után elkezdődött a mester fekete öves képzés.
Az út, ahogy dolgoznak
Az XLSS tevékenység három fő területet támogat: * üzleti eredmények (nyereségesség, növekedés, új lehetőségek) * alkalmazottak fejlődése (a jövő vezetőinek fejlesztése, egységes üzleti magatartás, folyamatos tanulás) * szervezeti kultúra (ügyfélorientáció, adaton és tényeken alapuló döntések, bürokrácia csökkentése, csapatmunka, projektalapú szemlélet). A megtett fő lépések időrendben a következők voltak:
2002 - Döntés a lean six sigma bevezetéséről
2003 - Vezetők és szponzorok képzése, a Xerox lean six sigma dizájn kialakítása. Az első fekete övesek, az év második felében az első zöld övesek oktatása. A megfelelő tapasztalatok megszerzése után elkezdődött a mester fekete öves képzés.
2004 - Megindul a DfLSS program (Design for Lean Six Sigma), azaz a kutatás-fejlesztés területén való alkalmazás.
2006 - Kiegészül a program a DMEDI (új folyamatok kialakítását szolgáló projektek) metódussal.
Minden alkalmazott részére kötelező a sárga öves online kurzus elvégzése, ami lehetővé teszi, hogy megértsék, mi a XLSS célja, és segíti a projektekben való részvételt. A 2006. év végi adatok alapján több mint 2000 vezető vett részt zöld öves képzésben, 800 felett volt a mester fekete övesek és a fekete övesek száma, a zöld övesek száma pedig meghaladta a 4500 főt.
Magyarországon már a harmadik fekete öves dolgozik. Ez a pozíció jellemzően minimum két, maximum három évre szól, célja a jövő vezetőinek fejlesztése. Tíz minősített zöld öves vezet, illetve szponzorál XLSS projekteket.
2006 - Kiegészül a program a DMEDI (új folyamatok kialakítását szolgáló projektek) metódussal.
Minden alkalmazott részére kötelező a sárga öves online kurzus elvégzése, ami lehetővé teszi, hogy megértsék, mi a XLSS célja, és segíti a projektekben való részvételt. A 2006. év végi adatok alapján több mint 2000 vezető vett részt zöld öves képzésben, 800 felett volt a mester fekete övesek és a fekete övesek száma, a zöld övesek száma pedig meghaladta a 4500 főt.
Magyarországon már a harmadik fekete öves dolgozik. Ez a pozíció jellemzően minimum két, maximum három évre szól, célja a jövő vezetőinek fejlesztése. Tíz minősített zöld öves vezet, illetve szponzorál XLSS projekteket.
Az alkalmazás területei
Mivel folyamatok mindenhol jelen vannak, a Xerox nem korlátozza a lean six sigma alkalmazását kizárólag csak a gyártásra. Magyarországon főleg a következő területeken működik: * értékesítés, marketing * adminisztráció, pénzügy * szerviz, szolgáltatások.
A projektek kiválasztása része az éves stratégiai tervezésnek, így biztosítják, hogy azok a megfelelő területeken és teljes körűen támogassák az üzleti folyamatokat. A projektötleteket a cég vezetői adják meg, azokat a hiányosságokat, lehetőségeket definiálva, amelyek, fogalmazzunk úgy, állandó fejfájást okoznak. A Xerox alapelve, hogy a lean six sigma nemcsak egy eszköz a működés hatékonyságának fenntartására, hanem az egész vállalatot átszövő, igazi értékeket teremtő üzleti stratégia.
Kihívások strukturált kezelése
Az elmúlt években egyre több projekt indult az értékesítés és a marketing területén a Xerox lean six sigma felhasználásával, hogy szervezett módon, strukturáltan kezelhessék a vállalat üzletmenetét. Új terület a Xeroxon kívüli alkalmazás, az úgynevezett AC/FC (At The Customer/For The Customer, a vevőnél/a vevőért), illetve AP/FP (At The Partner/For The Partner, a partnernél/a partnerért) projektek keretében. A Xerox hisz abban, hogy a fő tevékenységben felgyűlt és a lean six sigma területén az elmúlt években megszerzett tapasztalatok együttesen felhasználhatók, sőt felhasználandók azon a területen, amelytől leginkább függ, azaz a vevők támogatásában (nyomtatási folyamatok racionalizálása, gépparkok üzemeltetése, kihelyezett szolgáltatások javítása és sok egyéb lehetőség).
Napjaink megpróbáltatásai – gondoljunk itt a gazdasági környezet változására – részben ismét visszaterelték a figyelmet a belső folyamatok javítására: költségek figyelése, beszerzési folyamatok javítása és hasonló XLSS projektek indultak idén. Bár a jelenlegi piaci kihívások nem feltétlenül ebbe az irányba hatnak, ennek ellenére vannak olyan csapatok, amelyek például a termékbevezetés javításával, előkészítésével kezdtek el foglalkozni.
Mivel folyamatok mindenhol jelen vannak, a Xerox nem korlátozza a lean six sigma alkalmazását kizárólag csak a gyártásra. Magyarországon főleg a következő területeken működik: * értékesítés, marketing * adminisztráció, pénzügy * szerviz, szolgáltatások.
A projektek kiválasztása része az éves stratégiai tervezésnek, így biztosítják, hogy azok a megfelelő területeken és teljes körűen támogassák az üzleti folyamatokat. A projektötleteket a cég vezetői adják meg, azokat a hiányosságokat, lehetőségeket definiálva, amelyek, fogalmazzunk úgy, állandó fejfájást okoznak. A Xerox alapelve, hogy a lean six sigma nemcsak egy eszköz a működés hatékonyságának fenntartására, hanem az egész vállalatot átszövő, igazi értékeket teremtő üzleti stratégia.
Kihívások strukturált kezelése
Az elmúlt években egyre több projekt indult az értékesítés és a marketing területén a Xerox lean six sigma felhasználásával, hogy szervezett módon, strukturáltan kezelhessék a vállalat üzletmenetét. Új terület a Xeroxon kívüli alkalmazás, az úgynevezett AC/FC (At The Customer/For The Customer, a vevőnél/a vevőért), illetve AP/FP (At The Partner/For The Partner, a partnernél/a partnerért) projektek keretében. A Xerox hisz abban, hogy a fő tevékenységben felgyűlt és a lean six sigma területén az elmúlt években megszerzett tapasztalatok együttesen felhasználhatók, sőt felhasználandók azon a területen, amelytől leginkább függ, azaz a vevők támogatásában (nyomtatási folyamatok racionalizálása, gépparkok üzemeltetése, kihelyezett szolgáltatások javítása és sok egyéb lehetőség).
Napjaink megpróbáltatásai – gondoljunk itt a gazdasági környezet változására – részben ismét visszaterelték a figyelmet a belső folyamatok javítására: költségek figyelése, beszerzési folyamatok javítása és hasonló XLSS projektek indultak idén. Bár a jelenlegi piaci kihívások nem feltétlenül ebbe az irányba hatnak, ennek ellenére vannak olyan csapatok, amelyek például a termékbevezetés javításával, előkészítésével kezdtek el foglalkozni.
AP/FP projekt példája
A Xerox stratégiájának fontos részét képezik a partnerek. Az együttműködés mára túlmutat a napi értékesítési és szerviztevékenységhez kapcsolódó feladatokon. Jó példa az a projekt, amely egy kiemelt márkakereskedőnél zajlott, az értékesítési folyamat javítását célozva.
Az üzleti probléma
A cég 18 éve vesz részt ebben az üzletágban, folyamatos növekedés mellett. 2008-ban az üzletek mintegy 50 százalékát a vezetők kezelték, az értékesítők pedig nem érték el a célkitűzéseiket. A vevőkapcsolati és -kezelési folyamat ad hoc volt és nem kontrollált. A vezetők nem tudták felmérni az értékesítők hozzáértését, nem voltak tisztázottak a delegálható, delegálandó területek.
A megoldás
A Xerox stratégiájának fontos részét képezik a partnerek. Az együttműködés mára túlmutat a napi értékesítési és szerviztevékenységhez kapcsolódó feladatokon. Jó példa az a projekt, amely egy kiemelt márkakereskedőnél zajlott, az értékesítési folyamat javítását célozva.
Az üzleti probléma
A cég 18 éve vesz részt ebben az üzletágban, folyamatos növekedés mellett. 2008-ban az üzletek mintegy 50 százalékát a vezetők kezelték, az értékesítők pedig nem érték el a célkitűzéseiket. A vevőkapcsolati és -kezelési folyamat ad hoc volt és nem kontrollált. A vezetők nem tudták felmérni az értékesítők hozzáértését, nem voltak tisztázottak a delegálható, delegálandó területek.
A megoldás
A csapat – egy Xerox fekete öves vezetésével – hozzáadottérték-analízis keretében felmérte az értékesítők napi tevékenységét. Ez hozzásegítette a vezetőket, hogy megértsék, mely feladatok gátolják az értékesítőket saját feladataik ellátásában, és rámutatott azokra a feladatokra, amelyek nem pontosan definiáltak, így további felesleges munkát kívánnak. Fontos eredménye az analízisnek, hogy rávilágított, milyen ellenőrzési pontok találhatók az értékesítéshez kapcsolódó folyamatokban.
Ennek alapján számos változtatás történt az értékesítésben és a támogató osztályoknál: * az értékesítési ciklusok folyamatos kontrollja * telefonos értékesítés javítása szakértő felvételével, ezen tevékenység követése, a nem az értékesítéshez kötődő feladatok átadása más osztályoknak * logisztikai és ügyfélpanasz-kezelés * az értékesítők javadalmazási rendszerének megváltoztatása az új folyamatokhoz igazítva * egységes ajánlati és szerződésszerkezetek.
A projekt elindítója, a márkakereskedő cég ügyvezetője a kiértékelés során úgy nyilatkozott, hogy egyértelműen szükségük volt egy tudományos megközelítésre. Minden megoldás elvileg elérhető volt a javításhoz, de hiányzott a strukturált út, hogy meghozzák a kritikus döntéseket. A projektben jelentős segítséget kaptak ahhoz, hogy megtartsák a megfelelő irányvonalat, és jobban megértsék az üzletmenetet.
Folyamatos fejlődés a jövőben is
Hosszú utat tett meg a Xerox azóta, hogy a lean six sigma programot bevezette, és természetesen nem kívánja itt abbahagyni. Újabb és újabb külső és belső kihívásokkal kell szembenéznie. Ezek leküzdésében hatalmas segítséget kap egy olyan módszertant alkalmazva, amely lehetővé teszi, hogy tovább haladjon a növekedés útján. A jövőbeni kihívásokat természetesen nem lehet még pontosan tudni, csak azt, hogy a vállalat ezeknek megfelelően határozza majd meg a fejlesztendő területeket: * méri azok jellemzőit és a kapcsolódó folyamatok teljesítményét * elemzi a kapott adatokat * fejleszti a kritikus bemeneti forrásokat * és végül szabályozza a javított területeket.
Folyamatos fejlődés a jövőben is
Hosszú utat tett meg a Xerox azóta, hogy a lean six sigma programot bevezette, és természetesen nem kívánja itt abbahagyni. Újabb és újabb külső és belső kihívásokkal kell szembenéznie. Ezek leküzdésében hatalmas segítséget kap egy olyan módszertant alkalmazva, amely lehetővé teszi, hogy tovább haladjon a növekedés útján. A jövőbeni kihívásokat természetesen nem lehet még pontosan tudni, csak azt, hogy a vállalat ezeknek megfelelően határozza majd meg a fejlesztendő területeket: * méri azok jellemzőit és a kapcsolódó folyamatok teljesítményét * elemzi a kapott adatokat * fejleszti a kritikus bemeneti forrásokat * és végül szabályozza a javított területeket.
Komáromi Kolos
This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.
www.xerox.hu
