Autógyárból a kórházba

A lean menedzsment, vagyis a karcsúsított értékteremtési lánc alapjai – a teljesség igénye nélkül – Whitney, Taylor, valamint a Ford és a Toyota nevéhez fűződik. Az értékteremtési folyamatok sztenderdekre, vagyis szabványokra építése tette lehetővé a stabilabb folyamatszervezést, átláthatóságot. A történelem során a háborúk mindig alkalmat adtak a fejlesztésre, jobbnak kellett lenni, mint az ellenfél. Jobbat, hatékonyabb eszközt kellett előállítani, rövidebb idő alatt, kisebb költségekkel. A versenypiac ehhez hasonlóan működik, a fejlesztés nem állhat le, hisz az egyenlő lenne a lemaradással.

Elemzés és reform minden területen

A második világháborút követően Japán hátrányos helyzetből indult neki a kilábalásnak, a nyersanyagok korlátozottan álltak rendelkezésre. Kénytelenek voltak hatékonyan, alacsony költségekkel, mégis kiváló minőségben előállított termékeket készíteni. Ehhez az alkalmazott eszközök és belső folyamatok elemzésére, reformjára volt szükség. A Ford útját tanulmányozva felismerték annak hibáit és buktatóit. A Toyota által kidolgozott vezetési rendszer és módszertan alapjaiban változtatta meg a világot az autógyártáson keresztül.

Mára a nyugat és a teljes versenypiac a Toyota elveire építve modernizálta és fejleszti folyamatosan módszereit. Japán korábbi helyzetéhez hasonlóan a modern világpiac, a világgazdaság 2008-ban ismét gyökeresen megváltozott. Az utóbbi néhány évben ezzel összefüggésben az egészségügyi rendszerek működése és bevételi, illetve kiadási jellemzői is előtérbe kerültek. Az ellátórendszerek pénzügyi működtetése hatalmas kihívást jelent a világ valamennyi kormányának, illetve a társadalomnak. Az emberiség átlagéletkora folyamatosan emelkedik (elöregszik a populáció), az ellátásra szorulók köre pedig egyre szélesedik, ami növekvő költségeket jelent.

Lean menedzsment az egészségügyben: a hatékony működést szolgálja

Az ellátottak igénye az, hogy egyre jobb, gyorsabb és hatékonyabb ellátást, kezelést kapjanak a befizetett társadalombiztosítási járulékért cserébe. A finanszírozási oldal elvárása pedig, hogy az egyre elöregedő társadalom által generált növekvő ellátási igény teljesítésére egyre alacsonyabb költségszinten tartsa fenn a szolgáltatásként működő egészségügyi apparátust. Az egészségügyi dolgozók számára az jelent értéket ebben a körben, ha a növekvő kétoldali igényeket hatékonyan, gyorsan, maradandóan ki tudják szolgálni.

Megfeleltetés az egészségügyben

A fentieknek megfelelően egyre sürgetőbbé válik az egészségügyi ellátási rendszer megfeleltetése az egyre változó igényeknek. Csak akkor lehet fenntartható ez az ellátási rendszer, ha annak elemei, folyamatai, belső gyakorlatai megváltoznak. A folyamatok kapcsolódásának optimalizálása, az információk átláthatóságának biztosítása, a kevesebb folyamathiba (és műhiba), a rövidebb várólisták mind olyan területek, amelyek segíthetik az elvárásoknak mindinkább megfelelő rendszer kiépülését.

A lean menedzsment két vezéralakja J. Womack és Daniel T. Jones 1996-ban megjelent „Lean thinking” című írásában alaposan megvizsgálja és kiértékeli a Toyota elveire épülő, lean elvű járműgyártás körülményeit, jellemzőit és azok hatását a gazdaság többi szektorára. Ennek megfelelően körvonalazzák a lean elvek és módszerek egészségügyi területen történő alkalmazásának lehetőségét.

Milyen lehet a lean betegellátási rendszer?

A középpontban a beteg állna, valamint az ő problémájának gyors, hatásos, költséghatékony kezelése. Az információ elérhető a beteg, valamint a problémáját kezelő orvosok számára, az adatok vándorlása, torzulása és ismétlődése nélkül. A betegellátás során a betegutak rövidebbek, a reakciók gyorsabbak. A kompetenciák a szükséges helyen és időben rendelkezésre állnak. A beteg nem tölt több időt a vizsgálatok során a szükségesnél, a várólisták megszűnnek. A nagy értékű gyógyászati berendezések kihasználtsága és rendelkezésre állása emelkedik. A lean módszertan hét alapvető pazarlási formát, kategóriát azonosít:

Várakozás: betegellátásra, leletre, kezelésre, gyógyszerre, rendelkezésre álló berendezésre.

Túltermelés: azonos időablakban több beteg érkezik az orvoshoz, mint a fizikailag kezelhető; illetve feleslegesen végzünk el vizsgálatokat.

Hibák: rosszul, feleslegesen kitöltött dokumentáció, illetve orvosi műhibák, összecserélt betegek.

Készletezés: feleslegesen tárolt gyógyszermennyiség, vagy túl hosszú ideig tárolt dokumentumok, vizsgálati anyagok.

Szállítás: betegek, dokumentumok felesleges mozgatása, utaztatása intézmények és vizsgálati osztályok közt.

Felesleges folyamatok: többszöri vizsgálatok, aláírások, engedélyeztetések.

Felesleges mozdulatok: gyógyeszközök, információk keresése. Az említett példák csupán érzékeltetni hivatottak a hatékony működést fékező pazarlásokat, illetve veszteségforrásokat. Tenni lehet és kell is ellenük, folyamatos csökkentésük létkérdés.