A patikatisztaságú csarnokban derékszögben köszön egymásnak minden tárgy, foltot sem a gépeken, sem a szerszámokon nem látunk. Nem ez volt az elképzelésünk egy fémipari üzemről, de az igazi meglepetés akkor ér, amikor az előttünk siető karbantartó overalljának a zsebéből kiesik a papír zsebkendő, és a sor mellett álló kolléga ahelyett, hogy szólna neki, automatikusan lehajol érte, felveszi, és a közelben álló szemétgyűjtőbe dobja. Ez egy német gyár – Észak-Magyarországon.

Egy másik csarnokban mosolygó nők és férfiak igyekeznek a kijárat felé, mintha nem késő este lenne, mintha nem nyolc nehéz óra állna mögöttük, mintha az otthoni teendők helyett valami ígéretes esti programra készülődnének. Az átlagosnál sokkal több nevetés hangzik fel, és nekünk is olyan kedvesen, előzékenyen köszönnek, hogy zavarba jövünk. Kimondottan olyan érzésem van, mintha külföldön járnánk, pedig belföldi az élmény, ez is egy gyár, a Dunántúlon – skandináv.

A palócföldi hatalmas hegesztőcsarnokban már árgus szemmel figyelem, hogy a francia tulajdonos vagy a spanyol vezérigazgató hatása látszik-e jobban. Ám itt más tűnik fel: a beszélgetések, a kisebb csoportosulások többnek látszódnak, mint a mindennapi munkahelyi rajzás. Az üzem körül elterülő faluból sokan járnak be dolgozni, így a falu élete – kvázi műszakról műszakra – az üzemben folytatódik családok, komaságok, barátságok mentén.

Interkulturális útvesztő?

A szervezeti kultúra kérdése napjainkban sokkal „interkulturálisabb”, mint akár csak néhány évvel ezelőtt. És bár vannak kiváló szakkönyvek a témában, ha megérkezik a belga kolléga, hiába nyitjuk ki a tankönyvet a belga kultúráról szóló fejezetnél: lehet, hogy az édesanyja lengyel volt, a gyermekkorát pedig Szingapúrban töltötte.

Kisebb szeletek is megjelennek a szervezeti kultúrában: ha hiányzik a harmincöt-negyvenöt közötti korosztály, akkor szakadék keletkezik a generációk között. Ha a dolgozók nyolcvan százaléka nő, és férfiak többnyire a vezetőik, akkor ez a klasszikus interkulturális kérdést még a gender elemével is színezi. Ha a vezetők között elég nagy számban van mérnök és közgazdász is, akkor ez két szakmai kultúra eltérő nyelvének, problémaértésének, világlátásának a különbségét hordozza.

De az sem mindegy, hogy például egy olasz tulajdonban lévő üzem milyen hosszú hagyományra tekint vissza. Ha már a rendszerváltás előtt évtizedekkel kezdődött a termelés, és nem az elmúlt tíz évben épült a gyár, akkor jó eséllyel számíthatunk a szocializmus korából ismert szófordulatok, viselkedésminták – általában: a hozzáállás intenzív jelenlétére a közösségben. Az is lehet, hogy az összeszerelő üzem munkásai között sok a hajdani bányász, akik a bányászkultúra elemeit mentik át és jelenítik meg egy olyan közegben, ahol ez – legalábbis a vezetők számára – idegenül hat. Ha a főnökük gépészmérnök, és mondjuk norvég, akkor ezen a két szemüvegen keresztül tekint rájuk. A saját szemüvegét senki nem nézi meg, hanem – jó esetben – érdeklődve, vagy ami gyakoribb, értetlenül csodálkozik rá a munkatársára: hát ezt meg hogy érthette félre?

Ami a jéghegy alatt van

A szervezetfejlesztés egyik legnépszerűbb modellje a kultúra jéghegymetaforája. Olvasata egyszerű: csak egy igen kicsi része tudatos és látható a kultúrának, a nagyobbik hányad nem – feltárásra azonban mindenképp alkalmas, ugyanis a különbség megértése pénzt hoz. A jéghegy víz alatti része soha nem változatlan, sőt: igen dinamikusan alakul át, hiszen éppen a benne élők, a résztvevők alakítják és formálják. Lassan elterjedhet közöttük, hogy a csoport céljai fontosabbak, mint az egyénéi, és hogy a viselkedést a közös normák határozzák meg. Vagy az, hogy éles a határ a saját csoport és a külső csoportok között, így például néhol a raktár minden dolgozója tisztában van azzal, hogy valójában rajtuk múlik a vállalat sorsa.

Hogy a dolgozók hogyan észlelik a jéghegy víz alatti részének elemeit, az a fejükben élő képektől függ: ezek a képek általánosításra és egyszerűsítésre csábítanak. Ha a kornak ad tiszteletet a hagyomány, akkor a harminckevés éves mechatronikus vagy metallurgus mérnöknőnek többet kell harcolnia elfogadtatásáért. Munkatársai gyorsan berakják a „fiatal nő” kategóriába, és ennek megfelelően ítélik meg tudását, képességeit, nem pedig a teljesítménye alapján.

A világgazdaság globálissá vált, és ez belátható időn belül csak erősödni fog. A kultúrák, szokások, viselkedési normák eltérése ugyanakkor nemcsak országok, kontinensek, népek között érhető tetten, de sokszor egy városban vagy egy vállalaton belül is. A nyitottság lehetővé teszi a megértést, a párbeszédet, ezen keresztül pedig az együttműködés hatékonyságára van hatással. Az interkulturalitás tehát minden korszerű vállalat sajátja. Mindez tetten érhető vállalati szinteken belül, egy cég nemzetközi menedzsmentje és a magyar munkakultúra vonatkozásában, a cégben használt kommunikációs nyelv tekintetében, de akár egy földrajzi régión belül is: mások a megyeszékhelyek és mások az aprófalvak munkavállalói.

A globalizálódó világnak elsősorban az alkalmazás miatt van szüksége az ismeretekre. Az interkulturális kommunikáció informális területén leírhatók és összevethetők a hasonlóságok és a különbözőségek, ezek figyelembevétele pedig az együttműködést szolgálja. Az informális közeg tehát az interkulturális térben is nagy jelentőséggel bír: a formális kommunikáció keretei adják a biztonságot, az informális kommunikáció segít a megértésben, együttműködésben, elfogadásban.