A Magyarok a világ élén sorozatunk következő részében dr. Szászi Istvánnal beszélgetünk, aki a Bosch csoport magyarországi és adriai régiójának vezetőjeként több mint 23 ezer munkavállalóért felel. Szó esik gyermekkori álmokról, technológiai jövőképről, a globális szocializáció erejéről – és arról is, miért fontos számára a tudás megosztása az egyetemi ökoszisztémákban. 

GyártásTrend: Az akadémiai világból érkezett az iparba, és ma már több mint 23 000 munkavállaló munkájáért felelős Magyarországon és az Adria régióban. Melyek voltak azok a legfontosabb tulajdonságok vagy képességek, amelyek nélkül nem tudta volna ezt az utat bejárni? 

Dr. Szászi István: Az elmúlt években sokat foglalkoztam ezzel a kérdéssel, nemcsak azért, mert az újságírók gyakran felteszik, hanem engem is foglalkoztat. Arra jutottam, hogy nincs titkos recept, de ha végiggondolom, mi vihetett előre, akkor vissza kell nyúlnom egészen a középiskoláig. Már akkor Mátészalkán megvolt bennem valami, ami talán megkülönböztetett a kortársaimtól: volt egy erős álmom, ha úgy tetszik, egy konkrét vízióm arról, hogy én az autóiparban szeretnék dolgozni – úgy is, hogy akkoriban Magyarországon még gyakorlatilag nem is létezett ez az iparág. De önmagában ez nem lett volna elég. Nem álltam meg ott, hogy álmodozzam. Azt mondtam, ha ez tényleg fontos nekem, akkor dolgoznom kell érte, áldozatot kell hoznom. Ami ide vezetett, az pedig az alázat és az energia, amit beletettem az álmom megvalósításába. A harmadik pedig a kitartás volt. Hiszen voltak nekem is nehezebb időszakaim – például a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen (BME) töltött időszak első három félévében –, értek kudarcok, de mindig ott volt az a belső késztetés, hogy menjek tovább, küzdjek és harcoljak az álmaimért. Ez a három dolog, amire én azt mondom most így 51 évesen, hogy végigkísérte az eddigi teljes életemet onnan, hogy tudatosan kezdtem gondolkodni a célokról, vízióról, álmokról, és talán ez az, ami a mindennapi működésemet is meghatározza.

Gy.T.: Mégis honnan eredt az autóipar iránti mély elköteleződés?

Sz. I.: Kisgyerekként természetesen én is matchboxokat tologattam, de az autók szeretete nálunk családi örökség volt. Édesapám a Miskolci Egyetem Műszaki Karán végzett, autószerelő-szakoktatói végzettséggel rendelkezett, és bár végül nem ezen a pályán helyezkedett el, otthon mindig lelkesen bütykölte az autókat. Lada, Trabant, vagy ami akkor éppen a ház körül megfordult, azt ő szétszedte, összerakta, és én már nyolc-tíz évesen ott álltam mellette, figyeltem, kérdeztem, tanultam. Emellett autósiskolája volt, és oktatóként dolgozott, így a vezetés, a technika, a gépek működése nagyon korán közel került hozzám.

Gy.T.: A globális vezetői szerep, amit ma betölt, hogyan lett ennek a tudatos víziónak a folytatása?

Sz. I.:  Ezt a kérdést talán két szálon tudnám kibontani. Az egyik, hogy az autóipar – akár a múltban, akár ma – mindig is globális volt. Ma Magyarországon már egy nagyon is létező, fejlett és érett autóipari ökoszisztémáról beszélhetünk, tele nemzetközi gyártókkal és beszállítókkal, de a nemzetközi színtér sosem volt idegen ettől az iparágtól. És mivel a gyerekkori álmaimban már ott volt ez a globális szemlélet, ez számomra egy teljesen természetes közeg volt. 

A másik szál a kutatói múltam. Sokan tudják, hogy hét évig voltam kutató a BME-n. És ha valaki a tudomány világában mozog, ott nem is lehet máshogy létezni, csak globálisan. A kutatás természetéből adódóan nemzetközi kontextusban értelmezhető. Az együttműködések, a publikációk, a konferenciák világa nem ismeri az országhatárokat. Én ebbe nőttem bele, ebben szocializálódtam, és ebben tanultam meg együtt gondolkodni más kultúrájú emberekkel, más nyelven, más szemléletmóddal. Azt is mondhatnám, hogy amikor a munka világába beléptem, már az elejétől kezdve egy globális színpadon találtam magam. Amikor csatlakoztam a Boschhoz, ez nem jelentett törést – sőt, magától értetődő folytatása volt annak az útnak, amelyet korábban is jártam. 

Gy.T.: És a vezetői szemlélet hogyan kapcsolódott mindehhez?

Sz. I.: Már kutatóként elkezdett bennem formálódni egy vízió arról, hogy én nemcsak kutatni, hanem emberekkel együtt dolgozni, és őket vezetni is szeretném. Eléggé korán, még a harmincas éveim elején megfogalmazódott bennem, hogy a technológia, az autóipar, az innováció mellett a vezetői feladatok is érdekelnek. És amikor aztán tudatosan elindultam a vállalati világ felé, olyan céget kerestem, ahol ezeket az álmaimat tovább tudom építeni, az ambícióimat be tudom teljesíteni. Olyan helyet, ahol támogatást kapok ahhoz, hogy vezetőként fejlődjek, és a technológia iránti szenvedélyemet nemzetközi munkakörnyezetben kamatoztassam. 

Amikor 2004-ben elmentem az első állásinterjúra a Boschhoz – amely akkor még közel sem volt akkora, mint ma –, már egyértelmű célokkal érkeztem. Tudtam, hogy mit keresek: vezetői pozíciót, nemzetközi csapatot, technológiai kihívásokat. És megkérdeztem: van-e erre itt lehetőség? A válasz igen volt – és azóta is az.

Gy.T.: Kétszer is dolgozott hosszabb ideig Németországban. Mit adott mindehhez még ez a tapasztalat?

Sz. I.: Azt szoktam mondani a kollégáimnak is: külföldön tapasztalatokat gyűjteni már önmagában is fantasztikus dolog. El kell utazni, jelen kell lenni, emberekkel beszélgetni, kapcsolatokat építeni, együtt vacsorázni – csak így lehet valóban megérteni a másik kultúrát. Ez a fajta jelenlét egy idő után elkezd hatni. Mint egy gyerek, úgy szívjuk magunkba mi is azt a másik kultúrát, ha benne élünk. És ez nemcsak az emberek jobb megértését adja, hanem azt is, hogy sikeresebbek lehetünk a kommunikációban – mert egészen másképp működik az üzleti kommunikáció Európán belül, Amerikában vagy Ázsiában. Ezt nem lehet könyvekből megtanulni. Ott kell lenni, meg kell élni, hogy valóban működjön, hatni tudjon ránk.

Összesen nyolc évet töltöttem Németországban, ma már otthonosan mozgok a német kultúrában. Barátokat szereztem, velük beszélgettem politikáról, vallásról, történelemről – és ez mind olyan mély rétegeket nyitott meg számomra, ami messze túlmutat a szakmán. Azt gondolom, hogy ezek a külföldi tapasztalatok formálták a gondolkodásomat, erősítették a nemzetközi kapcsolatrendszeremet, hozzáadtak ahhoz, aki ma vagyok. Ez pedig az autóiparban és a menedzsment világában ma már alapkövetelmény. Megjelenik a kommunikációban, a gondolkodásmódban, a kompromisszumkészségben és a döntéshozatalban is. Azt hiszem, ez a szemlélet kulcsszerepet játszott abban is, hogy az elmúlt húsz évben sikeres pályát tudtam építeni.

Gy.T.: Globális vezetőként milyen különbségeket lát a régió országai között?

Sz. I.:  Az Adria régió, valamint fejlesztés szempontjából Bulgária és Románia tartozik hozzám. Természetesen vannak különbségek az emberek mentalitásában és gondolkodásában, de először hadd beszéljek a hasonlóságokról. Ebben a térségben – Szerbiától Horvátországon, Bulgárián és Románián át egészen Magyarországig – nagyon erősen érzékelhető az a belső hajtóerő, amit én egyszerűen csak „éhségnek” nevezek. Az a vágy, hogy valaki előbbre jusson, hogy legyen víziója, álma, amiért dolgozik. Ez számomra inspiráló. Emlékszem, húsz évvel ezelőtt, amikor csatlakoztam a Boschhoz, az első húsz-harminc kolléga között voltam. Akkoriban is ez a világmegváltó lendület jellemezte a csapatot – ahogy a német mondja, a vízen keresztül futottunk. Tehát hogy nem volt akadály, nem volt limit, nem volt bénító realitás, mert egyszerűen nem tudtuk, hogy nem lehet megcsinálni, és ezért inkább megcsináltuk. Ez a típusú gondolkodás, ez az attitűd, úgy érzem, sokakban ma is él szerencsére, ezek közös dolgok a régió országainál.

Ha pedig a kontrasztot kellene kiemelnem, akkor talán azt mondanám, hogy a sikerhez vezető út megközelítése – és ezzel együtt a kommunikációs stílus – országonként eltérő. A Balkán irányába haladva például Bulgáriában vagy más délkelet-európai országban gyakran tapasztalok nyersebb kommunikációt, míg ránk, magyarokra gyakran mondják, hogy a német nyelvterületekhez képest valamivel indirektebb, körülíróbb, ahogy beszélünk. Ezek a különbségek nem jók vagy rosszak – egyszerűen más kulturális gyökerekből táplálkoznak. Globális vezetőként számomra az a lényeg, hogy ezeket a finomságokat, a kis nüansznyi eltéréseket is képes legyek felfedezni és a helyén kezelni. Szóval ne egy séma szerint kommunikálva keressek a kihívásokra megoldást vagy vezessem az embereket, mert ez nem fog működni. 

Gy.T.: Hogyan lehet közös platformot teremteni az innovációnak? 

Sz. I.:  Egyvalami számít igazán: hogy egy csónakban evezünk, és ugyanabba az irányba tartunk. Ha ezt emocionálisabban szeretném megfogalmazni, akkor azt mondanám: a közös platform az, hogy mi mindannyian az autóipar jövőjét alakítsuk. Mindegy, ki honnan jött, milyen végzettsége van, hány éves – amikor belép a Bosch falai közé, ugyanazt a célt követi. Persze mindenkinek megvannak a saját ambíciói, de a nap végén a közös cél a lényeg. Ez az igazi közös nevező. Az természetes, hogy különböző értékeket hozunk magunkkal. A kultúránk, a neveltetésünk, a családi hátterünk eltérő – de ez nem hátrány. Ez adja a diverzitás valódi értékét. Ezt nem szabályozni kell, hanem hagyni kibontakozni.

Amit viszont nem engedhetünk el, az a közös üzleti érték és vízió. Ez az, amiben mindenkinek egyet kell érteni. Ha a közös cél megvan, akkor már csak az a kérdés, hogy ki milyen úton, milyen tempóban jut el oda. És ebben benne van az is, hogy néha kevésbé vagyunk hatékonyak, de ez nem baj. A legnagyobb hiba az lenne, ha mindent egységesíteni próbálnánk. Akkor elveszítenénk az emberek belső azonosulását. A vezetés szépsége számomra éppen abban rejlik, hogy vannak közös értékeink, de hagyjuk érvényesülni az embereket. Ha mindenkit a saját kultúrájában hagyunk működni, akkor jöhet létre valódi, működő innováció.

Gy.T.: Kanyarodjunk rá az autóipar trendjeire, egyre több figyelem irányul az ázsiai piacra. Hogyan látja ezt vezetőként? 

Sz. I.: Mi nem most kezdünk nyitni Ázsia felé – a Bosch évtizedek óta jelen van ezen a piacon. Kínában például számos autóipari szereplővel együttműködünk – mind német, mind kínai autógyártók beszállítója vagyunk. Ez a jelenlét tehát nem új keletű, ugyanakkor az elmúlt tíztizenöt évben az ázsiai, különösen a kínai autóipar globálisan is meghatározó szereplővé vált. Ha például az egyik jól ismert kínai autómárkát nézzük, amely Magyarországon a közelmúltban kezdte meg tevékenységét, ők mára nemcsak versenyképesek, hanem bizonyos területeken irányt is mutatnak. Ha úgy fogalmazunk, hogy „nyitunk” Ázsia felé, akkor ezt ma már inkább úgy értem: meg akarjuk érteni, hogy ezek a cégek hogyan váltak sikeressé, milyen folyamatok, döntések és kulturális sajátosságok vezettek idáig az elmúlt 30 évben. Ez nemcsak technológiai, hanem szemléletbeli tanulás is. Bár a Bosch egy globális vállalat, a gyökerei, a szervezeti kultúrája, a működési mintái mégis alapvetően európaiak. Éppen ezért vezetőként azt gondolom, fontos, hogy fókuszáltabban figyeljünk ezekre a keleti modellekre, és tanuljunk belőlük – nem másolni, hanem érteni akarjuk, hogyan működnek, fejlesztenek, és például miként tudunk értéket teremteni közösen. Ez a fajta nyitás a megértés, a figyelem fókuszálása – és ebből fakadhat a jövőbeni sikerünk is.

Gy.T.: Vannak, akik szerint a kínai autóipar előretörése fenyegetés az európai gyártók számára. Ön hogyan látja ezt a nyomást – inkább veszélyként vagy lehetőségként?

Sz. I.: A kínai technológiai előretörés elsősorban nem fenyegetésként, hanem ösztönző költség- és hatékonysági nyomásként jelenik meg – egyfajta katalizátor, ami arra készteti az európai autóipart, hogy újragondolja működését, stratégiáit. Ez a verseny nemcsak hatékonysági kényszert jelent, hanem innovációs lehetőséget is. Vannak fájdalmas hozadékai, például az átszervezések, de az üzleti hatékonyság szempontjából ez alapvetően egy jó, ösztönző dolog, ami jól fog jönni, ha egyszer kijövünk ebből a gödörből. Ha ugyanis ma ugyanazt a fejlesztést feleannyi idő és költség alatt kell végrehajtani, az radikálisan átalakítja a gondolkodásunkat a folyamatokról, struktúrákról, sőt a stratégiai fókuszainkról is.

„Mi nem hiszünk abban, hogy egyetlen univerzális megoldás létezik, különösen nem az autóipar globális komplexitásában”

A másik fontos dolog, hogy az innovációban a diverzitás meghatározó, a különböző piacokon más és más fogyasztói igények jelennek meg, amelyeket ki kell szolgálni – ami az egyik kultúrában újdonságként vagy szórakoztató extraként működik, az a másikban érdektelen lehet. Ez a fajta diverzitás azonban nem akadály, hanem lehetőség arra, hogy tanuljunk egymástól, és olyan termékeket hozzunk létre, amelyek egyedi válaszokat adnak a helyi igényekre. A kínai nyomás tehát valójában ráirányítja a figyelmünket arra, hogyan lehetünk egyszerre rugalmasabbak, hatékonyabbak és nyitottabbak az újfajta megoldásokra – ez lehet a megújulás kulcsa az európai autóipar számára. 

Gy.T.: A Bosch hosszú távú jövőképét, stratégiáját mennyiben alakította az autóipar aktuális kihívásokkal teletűzdelt helyzete?

Sz. I.: A Bosch hosszú távú stratégiája és jövőképe alapvetően nem változott, továbbra is hiszünk abban, hogy a zöldátállás elkerülhetetlen – nemcsak az autóiparban, hínem a teljes portfóliónkban. Elég, ha a háztartási eszközöket nézzük: pár éve még minden fúrónk hálózatról ment, ma már az akkus eszközök a jellemzőek. Vagy ott vannak a hőszivattyúk, amelyek új szintre emelik az energiahatékony fűtés-hűtés rendszereket, szemben a korábbi gázbojleres megoldásokkal. A cél tehát nem változott: fenntartható, hatékony technológiákat fejleszteni – akár az iparban, akár otthoni környezetben. Az viszont, hogy ezt milyen úton és milyen ütemben érjük el, már sokkal inkább a külső tényezők függvénye. A globális piac, a gazdasági helyzet, a vevői igények és a szabályozók – különösen az európai, amerikai, kínai eltérések – mind hatással vannak ránk. A 2035-ös uniós cél például mesterségesen gyorsítaná az átállást, de ezt nem minden piac tudja vagy akarja követni. Ugyanez igaz az önvezetésre is. A technológia ugyan megy előre, de ma azt látjuk, hogy a B2B-piacon kevesebb a vevői aktivitás, mint 4-5 évvel ezelőtt. Egyszóval a víziónk ugyanaz, az út viszont változhat – a stratégiai célok nem törnek meg attól, hogy néha máshol kell haladnunk, vagy más tempóban. Ez a fajta rugalmasság most talán még fontosabb, mint maga a technológiai irány. 

Gy.T.: Mi a helyzet a különböző, egymással versengő meghajtások tekintetében, milyen releváns utakat lát és ezekhez tartozó stratégiát követ a Bosch? 

Sz. I.: A Bosch technológiai stratégiájának egyik alappillére a diverzitás, ahogy ezt a beszélgetés elején is említettem, ez igaz a technológiában és különösen a hajtástechnológiák terén is. Mi nem hiszünk abban, hogy egyetlen univerzális megoldás létezik, különösen nem az autóipar globális komplexitásában. Az akkumulátoros elektromos hajtás (BEV) ugyan jelentős szerepet kap, különösen a városi mobilitásban, de ez csak az egyik irány. A haszongépjárművek, a távolsági kontextus dönti el, mi a hatékony, a fenntartható és gazdaságos megoldás fuvarozás vagy éppen az infrastruktúra korlátai miatt a hidrogénalapú technológiák – például az üzemanyagcellás rendszerek (FCEV) vagy a hidrogénnel működő belső égésű motorok – szintén releváns és fejlesztendő alternatívák. Ehhez kapcsolódik a szintetikus üzemanyag kérdése is. A világ járműparkjának lecserélése nem fog egyik napról a másikra megtörténni 2035 után, a jelenleg is forgalomban lévő több mint 1,2 milliárd jármű egy jelentős része használatban marad, és ezek számára például fenntartható üzemanyagokra lesz szükség. 

A szintetikusüzemanyag-technológiák – például a CO₂-leválasztás és a hidrogén karbonizálása – ma ugyan még költséges technológiák, de hosszú távon kulcsszerepet kaphatnak szintén, így ott kell lenniük a portfólióban. A Boschnál azt valljuk, hogy egy technológia önmagában nem jó vagy rossz, hanem az adott felhasználási kontextus dönti el, mi a hatékony, a fenntartható és gazdaságos megoldás. És még ennél is fontosabb, hogy globálisan kell gondolkodnunk: egy elektromos autó előállítása emissziómentes lehet, de ha az azt működtető áramtermelés széntüzelésű erőműveken alapul, akkor a rendszer egészében nem környezetbarát.

Holisztikusan kell gondolkodni, ezért mi nemcsak a végterméket, hanem az egész ökoszisztémát nézzük – az energia előállításától a technológia alkalmazásáig. Ez a komplex, sokirányú szemlélet az, amit mi technológiai diverzitásnak hívunk, és ennek mentén fejlesztjük a jövő hajtástechnológiáit.

Gy.T.: A beszélgetés végén még egy fontos témára térnénk rá: kiemelkedő szerepet vállal a tudásátadásban is – mentorál, oktat, alapítványi kuratóriumi tag. Mi motiválja ebben, és mit szeretne átadni a következő vezetői generációnak akár abból, amit saját magyar gyökerei révén tanult? 

Sz. I.: A tudásátadás számomra nemcsak fontos, hanem kifejezetten szívügyem. Aktívan részt veszek egyetemek életében, különböző testületek munkájában, alapítványi kuratóriumban is vállalok szerepet – ez igaz, de ez csak a jéghegy csúcsa, ami látszik. A valódi motivációm ennél mélyebb. Az autóipar az elmúlt évtizedekben hihetetlen innovációs teljesítményt nyújtott, de mára olyan komplex megatrendek – mint az elektrifikáció, az önvezetés, a fenntarthatóság – formálják, amelyekre csak együttműködések révén adható válasz. Ezért én abban hiszek – és ezt szeretném átadni a következő vezetői generációnak is –, hogy a valódi vezető ma már nemcsak a saját vállalatát kell hogy értse, a piac és a lokális gazdaság működését, hanem a teljes ökoszisztémát is. Tudnia kell együtt gondolkodni és cselekedni az akadémiai világgal, a startupokkal, a nagyvállalatokkal és akár a jogalkotókkal is. Létfontosságú, hogy ezek a szereplők képesek legyenek egymás tudását, rugalmasságát, innovációs potenciálját beemelni a közös munkába – mert csak így lehet valódi, fenntartható válaszokat adni a jövő kihívásaira, beleértve az autóipari megatrendeket. 

Én ebben multiplikátorszerepet vállalok. Az a célom, hogy egyrészt megmutassam az akadémiai szereplőknek, hogyan működik az innováció egy multinacionális vállalatnál, mi kell egy innováció sikeréhez, másrészt behozzam az ő tudásukat a cég falai közé. Hogy a kollégáim is megtapasztalják, milyen hozzáállás, gondolkodásmód szükséges ahhoz, hogy tudományos, rendszerszintű megoldások szülessenek. Cégvezetőként az az érdekünk, hogy ebben az 5 szereplős ökoszisztémában működjünk és innováljunk, hogy az innovációkon keresztül biztonságosabb, kényelmesebb és fenntarthatóbb jövőt teremtsünk – mindannyiunk számára.