A lean management eszközei kivétel nélkül egyszerűek. Az 5S, a kanban kártya, a shop floor management stb. mind olyan eszköz, amely használatához nem szükséges felsőfokú végzettség, hiszen egy üzemben többnyire csak kis arányban vannak a diplomások. 

A legtöbb értékáramtérképen az átfutási idő és a veszteség legnagyobb része a gyáron kívül található. Nem ritka, hogy a gyártás átfutási ideje napokban mérhető, de az alapanyagkészlet lefedettségét hetekben fejezzük ki. Ebben legalább annyi jobbítási lehetőség rejlik, mint a saját termelésben.

Előző cikkünkben a shop floor managementről írtunk. Ennek lényege, hogy az üzemben minél rövidebb reagálási ciklusokban vezetjük a gyártást (vagy a logisztikát, vagy az adminisztrációt...), aminek fontos eleme a lean kultúra. A következőkben ennek két lényeges összetevőjét szükséges kiemelni: a pozitív hibakultúrát és a felelősségvállalást.

A shop floor managementnek nevezett lean eszközzel nem ritkán akár 25 százalékos teljesítménynövekedés is elérhető, aminek alapja a problémák azonnali megoldása.

A klasszikus szervezet legjobb szemléltetője a piramis: a legtöbb szervezeti ábra úgy fest, hogy felül van az ügyvezető, alatta a menedzsment, az alatt a csoportvezetői szint, és végül a piramis alján a fizikai dolgozók. Ez a megjelenítés valahogy azt is sugallja, hogy a fizikai dolgozó a legkevésbé van befolyásoló szerepben, döntési lehetősége aztán pláne nincsen.

Az 1980-as években nagy meglepetést keltett a Toyota, amikor 12 év garanciát adott gépkocsijaira átrozsdásodás ellen. A legtöbb autó 4-5 év után kezdett rozsdásodni: ennek ellenére hogyan merték ezt felvállalni a Toyotánál? Akkor tűnt fel először, hogy a Toyota valamit máshogyan tesz, mind a többi autógyár. Bátor lépés volt, de nem alaptalan, ahogy látni fogjuk. A döntés alapja a jidoka volt, vagyis kivizsgálták, hogy miért is rozsdásodik az autó, és módszeresen kezdték azt kiküszöbölni.