Szakmai körökben már hónapok óta beszédtéma volt, hogy a Bosch csoport értékesíteni kívánja pneumatika üzletágát. Az idén január 1-től lezáródott folyamat eredményeként a divízió egy nemzetközi szinten is jól ismert, elsősorban ipari középvállalatok fejlesztésére szakosodott pénzügyi befektető tulajdonába került. Az értékesítés kapcsán adódik a kérdés: a Boschnak készpénzre volt szüksége más területek fejlesztéséhez, vagy elégedetlenek voltak az üzletág teljesítményével és szabadulni akart tőle? Mi az igazság?

Szerencsére egyik sem. Az iparágat jól ismerők nem lepődtek meg a Bosch döntésén, hiszen a cégcsoport fő piacát az autóipar jelenti, fejlesztéseik, beruházásaik erre az iparágra összpontosulnak. Elég a budapesti fejlesztőközpontra gondolni, ahol hamarosan közel ezer mérnök dolgozik, vagy a hatvani üzemre, amely az autóelektronikai gyártás központja. Ez az a szegmens, amely a Bosch csoport eredményének meghatározó részét adja.

A pneumatika üzletág jövedelmezőségével kapcsolatban határozottan állíthatom, hogy eredményesen működő területről van szó, ahol az ügyfelekkel együtt komoly értéket tudunk teremteni, tehát profitábilis ez a szegmens. Jelentőségét jól mutatja, hogy több mint ötven cég érdeklődött a megvásárlással kapcsolatban. Az a tény, hogy végül pénzügyi befektető lett az új tulajdonos, azt mutatja, hogy a cég jól működik, a jövedelmezősége megfelelő.

A versenytársak és az ügyfelek hogyan fogadták az új tulajdonos megjelenését?

A versenytársainkat nem kérdeztük meg, központi direktíva sincsen arra, hogy miként kezeljük ezt a helyzetet a magyar piacon. De abban biztos vagyok, hogy nem feltétlenül jól élték meg az új helyzetet. Egy korábban rendezetlen állapot ugyanis a helyére került, egy kétségekkel teli időszak most lezárult. Önálló lábra állt a pneumatika, ami azt jelenti, hogy céltudatosan és határozottan tudunk menni a célcsoportjaink, a vevőink felé, ami egy versenytársnak nem jelent feltétlenül örömöt.

Az új tulajdonos döntésének megfelelően közvetlenül az – egyébként közel ötvenéves múltra visszatekintő – egri gyártóbázis mellé került az értékesítés is, így első kézből értesülhetnek a legújabb fejlesztésekről. Hogyan tudják ezt az előnyt kihasználni?

Az egri gyár létezése óriási adottság, ha lehet ilyet mondani, állandó bemutatótermet jelent számunkra. Versenytársaink nagy része nem rendelkezik ezzel az előnnyel, és határozottan kijelenthetem, hogy mi élni fogunk ezzel a lehetőséggel: folyamatosan hívjuk ügyfeleinket, hogy személyesen győződjenek meg az általunk kínált megoldások kiemelkedő minőségéről. Nagyon fontos, hogy a gyár szakmai hátteret biztosít számunkra, az azonnali és akár egyedi igényeket is ki tudjuk elégíteni.

A jelenlegi időszak legfontosabb feladata az értékesítés újraépítése. A Bosch Rexroth jelentette szakmai múlt és kapcsolatrendszer nagyon masszív alapot ad számunkra, van mire építkezni. Az újraépítés ezért főként az ügyfélkapcsolatok területét érinti. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy az Aventics munkatársai ezután már csak pneumatikai megoldásokat kínálnak ügyfeleinknek, és nem terheljük őket más termékekkel.

Elegen vannak, hogy minden potenciális ügyfelet elérjenek?

Ma még igen, bár attól függ, hogy hány vevőhöz szeretnénk eljutni a jövőben. Mert ha arra gondolok, hogy több ezer vevővel kerültünk kapcsolatba csak az elmúlt három évben, akkor azt mondom, hogy szakembereink száma nagyon kevés. Ha úgy fogalmazok, hogy jól irányzottan kívánunk szegmenseket, területeket vagy klasztereket kezelni, akkor létszámunk elegendő.

Itt alapvetően stratégiai kérdésről van szó: mit kezdünk az úgynevezett beeső vevőkkel, akik néha-néha megkeresnek bennünket, de nem igényelnek különösebb szakmai támogatást, és azokkal a „klasszikus” nagy végfelhasználókkal, ahol állandó fejlesztés zajlik. Ilyen például az autóipar, a csomagolástechnika vagy az élelmiszeripar. Ezek ígéretes szegmensek hosszú távon is, itt jól kell delegálnunk azt a szakembert, aki alkalmas a kooperációra. Szerencsére az értékesítői csapat életkor és szakmai tudás alapján nagyon jó összetételű. Jelen van a mély szakmai tudás, amelyet nem lehet behozni gyors tanulással, és a hihetetlen lendület, amelyet ma egy fiatal képvisel tudásvágyban, tenni akarásban.

A hazai beruházási lehetőségeket látva melyek lesznek a fókuszpontok?

Egy mátrixalapú piacfelmérés alapján határozzuk meg, hogy a termékportfoliónk mely iparágak számára jelent találkozási pontot, és az így meghatározott 7-8 iparág lehetőségei fogják hosszú távon is meghatározni a potenciális ügyfélkörünket. Ez a piacfelmérés jelenleg is folyik, végleges változata majd egyfajta ajánlás lesz cégen belül. A termék- és iparági analízis mellett három fő vevőcsoportra fókuszálunk: a „klasszikus” végfelhasználókra, a gépépítőkre vagy rendszerintegrátorokra, illetve a kereskedők, disztribútorok csoportjára, akik biztosítják a termékek közvetlen elérhetőségét.

Szerencsére az összértékesítés eloszlása nagyon arányos, nincsenek kiugró területek az említett három célcsoportból, de potenciál jócskán van mindegyikben. Mégis, ha egy súlyponti területet kellene meghatározni, akkor a kereskedőkre, viszonteladókra gondolok. Bennük nagyon sok lehetőség rejlik a vevők közelsége miatt is, hiszen sokan szó szerint bent vannak a számunkra potenciális vevőknél, azok telephelyén működnek. Szeretnénk ide bejutni, és egy jól működő kapcsolatot kialakítani.

Milyen munkamegosztás alakult ki a központ és a magyarországi menedzsment között?

A németországi központ nagyon hatékony mérnöki támogatást biztosít az értékesítés részére, országreferensünk például a helyi disztribútorokkal való együttműködésben szerzett kiváló tapasztalatokat Európa több országában, ennek megfelelően igen határozott segítséget tud adni ebben a szegmensben is. A kommunikáció nagyon egyszerű és hatékony formája működik: például Magyarország közvetlenül megszólítja az országreferenst, és néhány órán belül megjönnek a válaszok. Nagyon sokszor csak annyi, hogy csináld, hozz döntéseket. Ezekért természetesen vállalni kell a felelősséget, de ez a fajta kommunikáció nagy változás az életünkben, és a döntéseket helyben hozzuk meg.

A döntéshozatali mechanizmus újszerűségén kívül milyen változásokkal járt az, hogy nem egy iparági multinacionális cég a tulajdonosuk?

Az egyik legfontosabb tényező, hogy egy üzletágból hirtelen önálló középvállalat lettünk. Ennek megfelelően számolunk azzal, hogy a jövőben lehetnek olyan helyzetek, amikor hátrányát fogjuk érezni, hogy nem egy nagy csoport része vagyunk. Persze azon dolgozunk, hogy ez csak feltételezés, és ne valóság legyen. De ha már középvállalat lettünk, szeretnénk ennek minden előnyét kihasználni: a szakmai kompetenciák megtartása mellett testre szabottabb és sokkal-sokkal gyorsabb döntéseket tudunk hozni.

A gyors döntések megalapozottságát jelenti, hogy a Triton nagy hangsúlyt fektet a vállalati kutatás-fejlesztésre. Jelenleg négy országban van k+f központja a cégnek, és mind a négy fennmarad a későbbiekben is. Tehát nincs semmiféle visszafejlesztés, ez nagyon fontos. Sőt, két meghatározó csoport dolgozik a cég németországi központjában: az egyiknek a sztenderd, a másiknak az egyedi termékek fejlesztése a feladata.

Azt se felejtsük el, hogy az Aventics nem a nulláról indul, hiszen a korábbi években, sőt évtizedekben kapott tudás, amelyet a Bosch csoport biztosított számunkra, még hosszú ideig komoly támogatást jelent technológiában és kapcsolati tőkében egyaránt. Nagyon fontos tudni, hogy a kooperáció megmarad a Bosch-érdekeltségekkel, gyárakkal, fejlesztési központtal vagy éppen a Bosch Rexroth-tal.

Folytatódik az együttműködés az egyik legismertebb és nagy népszerűségnek örvendő program, a Pneumobil verseny kapcsán is. Nagy öröm számunkra, hogy a verseny népszerűsége töretlenül növekszik, az idén több mint 50 csapat fog részt venni. A program egyre nemzetközibbé válik, már nemcsak a környező, hanem távolabbi országok, például Németország, Lengyelország és Észtország egyetemi csapatai is megjelennek. Az új helyzetnek megfelelően a verseny elnevezése fog majd változni, de a működtetők köre változatlan: a Bosch Rexroth ugyanúgy nevét és támogatását adja a versenyhez, mint eddig.

A tulajdonos milyen profitelvárásokat fogalmazott meg az első évre, és ez mennyiben egyezik az ön elképzeléseivel?

Az új cég, az Aventics Hungary Kft. kétmárkás stratégiát kíván megvalósítani: a Rexroth pneumatika és az Aventics pneumatika párhuzamosan létezik egymás mellett. A napi gyakorlatban a kifutótermékek még viszik a Rexroth nevet, és minden új már Aventics néven jelenik meg. A Triton Partners a felvásárlást megelőzően nagyon részletes analízist készített erről a szegmensről, mielőtt úgy döntött, hogy pénzt fektet a vállalatba.

Ennek az elemzésnek egyértelmű következtetése az volt, hogy a cég eredménye az iparági átlaghoz képest még jelentős potenciálokat rejt. Az alapok jók, de bőven van lehetőségünk javítani az eredményeken, ezért is döntött úgy a Triton, hogy invesztál a cégbe. Összességében nem irreálisak az elképzelések, nem azonnal akarunk a hegy tetejére felfutni. De megmutatták a hegy tetejét, és ha van türelem, akkor mi fel fogunk oda jutni.