A GyártásTrend magazin által szervezett Industry Hub június 17-i, a KPMG Budapest székházában tartott rendezvényén – melyet laptársunk a HRPWR Ipari HR konferenciájával közösen, de külön szekciókban tartottunk – három téma fonódott össze egyetlen üzenetté. Gyártói szinten arra kerestük a választ, hogy miként tartsuk meg és motiváljuk azt a munkaerőt, amelyik egyre kevesebb, egyre heterogénebb, és egyre több elvárást támaszt. Vállalati szinten azt jártuk körül, hogy miként készüljünk fel az uniós bértranszparencia-kötelezettségre, miközben még nincs hatályos jogszabály. És végül: hogyan navigáljunk egy olyan geopolitikai környezetben, amelyben az ellátási láncok, az energiaárak és a technológiai hozzáférés egyszerre válnak stratégiai kockázattá.

Kilométeres sorok már nincsenek

A megnyitó utáni első előadásban András Klára, az Egis Gyógyszergyár HR- és kommunikációs igazgatója, a Budapesti Metropolitan Egyetem főiskolai docense, az Industry HUB board tagja szemléletes példát hozott arra, hogy miként változott az ipari munkaerőpiac az elmúlt évtizedben. Amikor 2014-ben a cégnél kezdett, a HR feladatát egyszerűen fogalmazták meg: vegyen fel, rúgjon ki, és hajtsa végre a döntéseket. Addig működött ez a szemlélet, amíg kilométeres sorok álltak a gyár kapuja előtt.

Ma ez az idill a múlté. Az Egis regionálisan vezető generikus gyógyszergyár, 18 országban közel 5000 munkavállalóval és három hazai termelőhellyel – mégis ugyanazokkal a kihívásokkal küzd, amelyek a hazai ipar egészét jellemzik. A kékgalléros próbaidős kilépések száma magas: targoncások, laborasszisztensek, csomagolók sokszor napok vagy hetek alatt otthagyják az állást, mert a valóság nem egyezik az elvárásaikkal. A fehérgalléros mérnökök jellemzően két év után lépnek tovább – épp akkor, amikor már teljes értékű munkát végeznek –, mert az Égisz neve jól mutat az önéletrajzban, és máshol jobb karrierutat kínálnak.

A szakember szerint a háttérben strukturális folyamatok húzódnak. Magyarország demográfiailag öregszik: egyre kevesebb a fiatal, a medián életkor nő, a nyugdíjkorhatár tolódik. Az idősebb kékgalléros munkavállalók fizikailag nem bírják a háromműszakos munkát, az idősebb fehérgallérosok képzése más módszereket igényel. A jelöltek egy része már csak 80 százalékos – vagyis nem felel meg maradéktalanul az elvárásoknak. A kérdés nem az, hogy felvegyék-e őket, hanem hogy hogyan hozzák ki belőlük a maximumot.

András Klára szerint a generációs különbségek valójában elvárás-különbségek. Míg a korábbi generáció büszke volt arra, ha egy munkahelyen töltötte aktív éveit, a mai fiatalok rugalmasságot, fejlődési lehetőséget és gyors karrierívet keresnek. A hibrid munkavégzés a fehérgallérosoknál megoldható – a gyárban dolgozóknál nem. Ez belső feszültséget szülhet, amelyet a HR-nek kell kezelnie, miközben sem a jogi, sem a technológiai környezet nem áll teljesen készen.

Az automatizáció és a mesterséges intelligencia egyszerre jelent lehetőséget és kihívást. Az RPA-robotok és az AI-eszközök rengeteg rutinfeladatot vesznek át, hetente órákat spórolnak a csapatoknak – de csak akkor működnek jól, ha a HR pontosan tudja, milyen feladatot adjon nekik. A HR jövőbeli szerepe az lesz, hogy hidat építsen ember és ember, ember és gép, sőt AI-ágensek között. A konklúzió egyértelmű: a HR feladata ma már nem bérszámfejtés vagy toborzás, hanem a rendelkezésre álló munkaerőből a lehető legjobb teljesítményt kihozni – és fenntartani azt a meggyőződést, hogy végső soron az emberek teremtik a legnagyobb értéket.

Bértranszparencia: adminisztráció vagy kultúraváltás?

A rendezvény második blokkját dr. Márkus Fanni senior associate, a KPMG Law Béli Ügyvédi Iroda munkatársa nyitotta meg. Ezt követően a KPMG szakértői – Dr. Pákozdi Edit, Czibók Viktória, Kovács-Kelemen Fanni, Kálmán Anna – az EU bértranszparencia-irányelvének hazai helyzetét és a vállalati felkészülés gyakorlati kérdéseit járták körbe. Az irányelv implementációjának határideje június 7. volt – Magyarország ezt elmulasztotta, de a szakértők szerint nem a nulláról kell indulni: a Munka Törvénykönyve és az egyenlő bánásmódról, illetve az esélyegyenlőség előmozdításáról szóló törvény korábban is lefektette az egyenlő munkáért egyenlő bér elvét. (Sajtóhírek szerint az előkészített törvénytervezet a nyár folyamán társadalmi egyeztetésre kerül, majd a parlament várhatóan októberben tárgyalja a Szociális és Családügyi Minisztérium törvényjavaslatát - a szerk.) 

A vállalatok körében három visszatérő tévhitet azonosítottak a tanácsadók. Az első: kicsik vagyunk, ránk úgysem vonatkozik – holott a hatóság részére történő jelentéstételi kötelezettség mellett minden egyéb előírás vonatkozik a kisebb társaságokra is (az irányelv alapján 50 fő munkavállaló alatt írhat elő könnyítéseket majd a magyar jogszabály)."

A második: a HR megoldja – valójában ez a feladat az operációs vezetők aktív részvétele nélkül elvégezhetetlen. A harmadik: egyenlő pozícióban egyenlő bér, kész – a rendelet azonban nem pozíciókban, hanem egyenlő értékű munkakörökben gondolkodik, ami egy teljesen más, sokkal összetettebb összehasonlítási logikát követel.

Az irányelv egyik legtöbb vitát kiváltó kérdése: mi tartozik bele a teljes javadalmazásba? Az EU tág keretet ad – minden olyan juttatás, amelyet a munkavállaló a munkaviszonyára tekintettel a munkáltatótól közvetlenül vagy közvetve kap. Ez elvileg magában foglalja a céges autót, bizonyos képzéseket, de akár a gyümölcsnapot vagy a karácsonyi partyt is. A cégek a pontosítást a magyar jogszabálytól várják, bízva abban, hogy az szűkíteni fogja ezt az értelmezési tartományt.

A külföldi munkavállalók kezelése szintén nyitott kérdés: a kiküldött ügyvezető megtartja külföldi bérét – ezt hogyan kell bértranszparencia szempontból kezelni? Melyik céghez kell számítani, és beleszámít-e a kiküldetési csomag a teljes javadalmazásba? A harmadikországbeli munkavállalók esetében a jogalkotó néhol fizetési elvárásokat rögzít, kérdés, hogy ez milyen hatással lesz a bértranszparenciára. 

Az egyik lehetséges technológiai megoldást a KPMG Power BI-alapú riportrendszerrel szemléltette. Három jogosultsági szint – munkavállaló, vezető, HR –, valós idejű adatfrissítés, és egy fontos módszertani döntés: mediánérték megjelenítése az átlag mellett, mert az átlag félrevezető lehet. A rendszer alaplogikája, hogy a munkavállalók anélkül érhessék el bérpozíciójukat, hogy sorban kellene állniuk a HR-nél – a kérdésekkel csak akkor forduljanak oda, ha az adatokat nem értik.

A workshop egyik legfontosabb következtetése: a bértranszparencia bevezetése nem adminisztratív, hanem kommunikációs feladat. A vezetők felkészítése, a munkavállalói edukáció és egy őszinte bérkultúra megteremtése nélkül az adatok önmagukban nem megnyugtatnak, hanem aggodalmat szülnek. Az üres, megválaszolatlan kérdéseket az emberek saját gondolataikkal töltik ki – és az jellemzően nem a legpozitívabb szcenárió lesz.

Geopolitika a gyár falain túl

A rendezvény következő blokkjában Stefano Moritsch geopolitikai elemző angol nyelvű előadásában felvázolta, hogyan hat a globális hatalmi átrendeződés az ipari vállalatok mindennapi működésére. Ahogy fogalmazott: célja nem a napi hírek elemzése, hanem a valódi, piacokat hosszú távon mozgató jelek azonosítása a médiazajban.

A kiindulópont egyértelmű: a hidegháború utáni egypólusú amerikai dominancia korszaka véget ért. A világot ma Kína mint második szuperhatalom, és az olyan erősödő középhatalmak jellemzik, mint India, Indonézia vagy Brazília. Ez a geopolitikai recesszió – a hatékony globális vezetés hiánya – három meghatározó trendet szül: a fegyveres konfliktusok számának növekedését, a kereskedelem széttagolódását és az USA–Kína technológiai versenyt.

A világ 1946 óta nem látott annyi fegyveres konfliktust, mint ma – mintegy 61 zajlik párhuzamosan. A katonai kiadások 2024-ben elérték a 2,7 billió dollárt, és 2035-ig tovább nőnek. Európa rákényszerül, hogy önmaga finanszírozza biztonságát: a NATO-tagállamok a GDP 2–5 százalékát kívánják védelemre fordítani. Ez nemcsak fegyverek vásárlását jelenti, hanem a kritikus infrastruktúra ellenálló képességének kiépítését is – ami az európai ipar szerkezetét is átrendezi, miközben az ehhez szükséges kapacitások és beszállítói láncok egyelőre nem léteznek.

A Hormuzi-szoros lezárása idén a legkomolyabb gazdasági kockázatot jelentette – a globális energiaforgalom egyharmada halad át rajta. A megállapodás megszületett, a szoros újra nyitva áll, de az alapkonfliktus – az iráni nukleáris program, az USA és Irán szembenállása – változatlan maradt. A globális növekedés ennek következtében 3,2 helyett csak 2,5 százalék körül alakul, az infláció magasabb szinten ragad, a kamatcsökkentési várakozások szertefoszlottak.

Az ukrajnai háborúban rövid távon tűzszünetre kevés esély van: az ukránok az EU 90 milliárd eurós támogatásával legalább 2027 közepéig képesek folytatni a harcot, az oroszok pedig kivárásra játszanak. A kibertámadások száma eközben megduplázódott – a kiberbűnözés 2025-ben 10 billió dollárba kerül a világgazdaságnak, ami az amerikai GDP felének felel meg.

A globalizáció visszaszorulása strukturális: a hatékonyság helyett az ellenálló képesség lett az elsőrendű szempont. A vámok az 1930-as évek óta nem látott szinten vannak, az USA–Kína kereskedelmi szétválás bizonyos szektorokban – különösen a kritikus ásványanyagoknál és a mesterséges intelligenciánál – valóság. Két párhuzamos technológiai ökoszisztéma épül, és a vállalatoknak egyre inkább választaniuk kell, melyikhez kívánnak csatlakozni.

Európa a következő évtizedekben várhatóan az amerikai technológiai ökoszisztémához igazodik – a kulcskérdés az, hogy képes-e nélkülözhetetlen partnerként meghatározó szerepet kivívni benne, vagy csupán követőként sodródik.

Nagy Miklós: Üzleti igények mentén kidolgozott vállalati képzések

A Schaeffler tanműhelyvezetője a duális képzés és a munkavállalói továbbképzés Schaeffler-modelljét mutatta be. A cégcsoport – Németország egyik legnagyobb családi vállalkozása – Magyarországon közel 6000 főt foglalkoztat szombathelyi, budapesti és debreceni telephelyein, és a globális termelési érték mintegy 10 százalékát adja.

A Schaeffler több mint húsz éve hisz a duális képzésben mint a munkaerő-utánpótlás egyik fő pillérében. Az elméleti és gyakorlati tudás összehangolása a kulcs: a vállalat oktatói nemcsak gyakorlatot, hanem elméletet is tanítanak, így a képzési tartalom az üzemi valósághoz igazodik. Évi mintegy 300 tanuló és hallgató vesz részt a rendszerben – középfokú technikus- és felsőfokú mérnökképzésben egyaránt.

Büszkeségük az ipari szerviztechnikus szakma, amelynek szabályozási kereteit maguk segítették kidolgozni. A képzés egy nagyfokú automatizáltsággal épített új üzem igényei alapján jött létre, és olyan korszerű ismereteket ad – robotika, automatizált gyártórendszerek, IIoT –, amelyek a mai üzemekben nélkülözhetetlenek. A projektalalapú oktatás keretében a diákok valós feladatokat oldanak meg: 3D nyomtatóval gyártott munkadarab-tárolótól kezdve PLC-oktató falak összeállításáig.

A fiatal generáció kezelése külön kihívás: a vállalat felismerte, hogy az onboarding részeként az e-mail írástól kezdve kell az alapvető munkahelyi kommunikációt tanítani. A munkavállalói képzések terén 2016 óta több mint 600 főt képeztek belső tréningeken – főként robotika területén, alapszintű és haladó programokban. A szakértő a Z generáció sajátos kommunikációs stílusára 15 éves lánya kortárs gyakorlatát hozta fel, aki a barátnőjével rövid hangfájlokkal beszélget, amit kétszeres sebességgel játszanak le egymásnak.

A következő eseményünket szeptember 24-én tartjuk, a KPMG székházában. Téma: Energetika és fenntarthatóság

Az Industry HUB - Magyar Ipari Vezetők Klubja kiemelt támogatója a KPMG.