A modern gyár és a valóság találkozása

A beszélgetés első témája a kékgalléros munkaerő toborzása volt. A résztvevők szerint a fiatalok jelentős része ma is elavult képet őriz a gyártásról és a gyári munkáról.
Jászberényi Marcell, a Kirchhoff Hungária HR business partnere szerint sokan még mindig zajos, monoton és fizikailag megterhelő környezetként képzelik el az ipari munkát, miközben a modern gyártóüzemek egyre inkább automatizált, digitalizált és technológiaintenzív munkahelyekké váltak. A vállalatok ezért gyárlátogatásokkal, nyílt napokkal és iskolai együttműködésekkel igyekeznek bemutatni a modern gyártási környezetet, és lebontani a gyári munkával kapcsolatos sztereotípiákat. 
A HR-szakember szerint a kommunikációs csatornák kiválasztása a Z generáció megszólításában szintén kulcskérdés. A fiatalok elérésében ma már a TikTok az egyik legfontosabb platform. Nem hangzatos pozíciókat keresnek, hanem arra kíváncsiak, milyen történet és milyen közösség áll egy-egy munkakör mögött– mondta Jászberényi, majd hozzátette, hogy egy nagyon sikeres toborzási kampányuk során azt mutatták meg hogy: „Egységesek vagyunk, stabilak vagyunk, csapat vagyunk” – és ez nagyon bejött a potenciális munkavállalóknak. Ehhez a gondolathoz Somogyi András, a Bosch Csoport észak-, közép- és kelet-európai régiójának humán erőforrásért felelős alelnöke is kapcsolódott, aki szerint a munkáltatói márka továbbra is meghatározó tényező a toborzásban. Szerinte a munkáltatói márka ma is kulcsszerepet játszik, hiszen a munkavállalók elsősorban egymás tapasztalatai alapján alkotnak véleményt egy cégről. Hozzátette, hogy a munkaerőhiány nem új jelenség. „Húsz éve is munkaerőhiány volt, ahogy most is az van. Az eszközök és a világ változik, ehhez kell alkalmazkodni. A kihívások ugyanazok, csak más eszközökkel, más formában kell kezelni őket” – fogalmazott.

Nem minden generációs különbség generációs kérdés

A megtartásról és az együttműködésről szóló blokkban a résztvevők a kommunikációs különbségekre hívták fel a figyelmet. 
Schneider Bálint, a Workforce Hungary ügyvezető igazgatója két fontos tényezőt emelt ki a fiatalok megszólításában és megtartásában: a proof of excellence-t, vagyis a vállalat hitelességének és szakmai minőségének kézzelfogható bizonyítékait, valamint azt, hogy a fiatalokat lehetőleg a saját generációjuk szólítsa meg. „Végtelenül egyszerű, de nagyon hatékony megoldás, hogy nem mi kommunikálunk nekik, hanem ők egymással– mondta. 
Czinger Erik, a Munipolis Country Managere ehhez kapcsolódóan elmondta, szerinte ma már az onboarding során eldőlhet, milyen képet alakít ki magában a munkavállaló a vállalatról. „Már a belépési pontnál fontos, hogy milyen a kommunikáció, mennyire digitalizált a szervezet, mennyire találja meg a számára fontos információt a munkavállaló, vagy éppen az információ találja-e meg őt. Ha az üzenet nem is más, az eszköznek mindenképpen annak kell lennie – mondta. Szerinte a fiatal generációk partnerséget várnak el, fontos számukra a visszacsatolás lehetősége és a gördülékeny kommunikáció. A szakember szerint a munkavállalói élmény szempontjából sokszor az apró részletek is számítanak. Az is fontos, hogy mennyire tudják jól érezni magukat a munkavállalók. Bele tudnak-e szólni a kantin kínálatába? Milyen gyakran vannak elégedettségi kérdőívek? Ne évente egyszer legyen lehetőségük visszajelezni – emelte ki.

Eltérő értékek és vállalti kultúra

Arra a kérdésre, hogy melyek a legtipikusabb problémák a generációk együttműködésében, Mézes-Lendvai Dorottya, a CoreHeed Consulting generációs együttműködést fejlesztő szakértője két területet emelt ki. Az egyik a karrierutakról alkotott kép.
„A fiatalabb generációk sokkal inkább projektalapon gondolkodnak. Nekik egy hat-tíz éves szakmai út szinte beláthatatlan hosszúságú idő, ezért sokkal jobban szeretik, ha rövidebb, mondjuk 6-8 hónapos ciklusokban jelöljük ki a célokat, és jobban is működnek ebben a projektalapú rendszerben – fogalmazott. A másik terület az értékalapú konfliktusok megjelenése. „A Boomer és az X generáció is hajlamos volt feláldozni a saját jólétét a munka érdekében. A fiatalok ezzel szemben tudatosabban húzzák meg a határaikat, folyamatosan figyelik, hogyan érzik magukat a munkahelyen, milyen a vállalati kultúra, és nagyobb hangsúlyt helyeznek a magánéletükre” – tette hozzá.
A résztvevők szerint ezek a különbségek elsősorban a vállalati kultúra szintjén kezelhetők.
„Megszoktuk, hogy negatív kontextusban emlegetjük, ha valaki fél ötkor lecsapja a laptopot és elindul a munkahelyéről, pedig a munkaadó és a munkavállaló között kötött megállapodás erre az időtartamra szól. Ha mindig van valaki, aki este hétkor kapcsolja le utolsóként a lámpát, akkor azt kell kezelni, hogy a munkafolyamatok számára is lehetővé tegyék a fél ötös távozást. A vállalati kultúra itt tudja segíteni ezeket a konfliktushelyzeteket – mutatott rá Schneider Bálint.
Somogyi András ugyanakkor arra is felhívta a figyelmet, hogy a fiatalokra jellemző projektalapú szemléletből a gyorsabb munkahelyváltások is következnek, ennek pedig vannak árnyoldalai is. „A mély szakmai tudás megszerzése időigényes folyamat. Ha valaki túl rövid ideig dolgozik egy pozícióban, nehezebben építi fel ezt a tudást. Erre HR-oldalról is fel kell készülni – mondta. A Bosch HR-vezetője szerint ugyanakkor a fiatalok jól működnek egyértelmű keretek között. „A vállalati kultúra nagyon fontos. Ki kell mondani az evidenciákat. A megfelelően kommunikált elvárások és a work-life balance tiszteletben tartása mellett a vállalat is elvárhat valamennyi lojalitást a munkavállalóktól”– fogalmazott.

A jó vezető nem generációkat vezet, hanem embereket

A beszélgetés végül a vezetők szerepére fókuszált. A résztvevők szerint a generációs kihívásokra nincs univerzális HR-megoldás; a siker kulcsa sokkal inkább a vezetői működésben rejlik.
Mézes-Lendvai Dorottya szerint az elköteleződésben meghatározó szerepe van a vezetőnek.
„Az új generáció partneri és coaching szemléletű vezetőt keres. Az X generáció tud működni tekintélyelvű vezetők mellett, az új generáció viszont már nem” – fogalmazott.
Ehhez kapcsolódva Jászberényi Marcell kiemelte, hogy a fluktuációs okok között a vezető személye rendszeresen az első helyen szerepel. „A vállalatoknak ezért támogatniuk kell vezetőiket abban, hogy coaching szemléletű vezetési eszközöket sajátítsanak el” – mondta.
Czinger Erik a digitális empátia fontosságát hangsúlyozta. „Attól, hogy valami digitális, még lehet emberközpontú. A vezetőknek ma már azt is meg kell tanulniuk, hogyan tudják a vállalati értékeket digitális csatornákon keresztül hitelesen átadni” – fogalmazott.
A beszélgetés zárásaként a résztvevők azt is megvizsgálták, mit tanulhatnak egymástól a generációk. A fiatalok profitálhatnak az idősebb kollégák szakmai tudásából, tapasztalatából és kapcsolati tőkéjéből, miközben az idősebb generációk is sokat tanulhatnak a fiatalok rugalmasságából és nyitottságából.
Schneider Bálint szerint a fiatal generáció rendkívül kíváncsi, és szívesen tanul a tapasztaltabb kollégáktól. „Ha a másik oldalon ott van a szakmai bölcsesség, arra nagyon rá tudnak harapni. Ebből sok jó kezdeményezés születhet, ami végső soron a megtartást is segíti”– mondta.
A panelbeszélgetés egyik legfontosabb üzenete az volt, hogy a generációs sokszínűség erőforrás. Azok a szervezetek, amelyek képesek értékként kezelni és összekapcsolni az eltérő tapasztalatokat, elvárásokat és szemléletmódokat, sokat profitálhatnak ebből a sokszínűségből.